Creatividad en el lujo, ¿cadena o sistema de valor?

Moda y lujo. Tan próximas y tan lejanas. La primera basa su creatividad en saber qué quiere el consumidor. La segunda, en proponerle lo que todavía no sabe qué quiere.

Las empresas españolas de distribución de moda han logrado una posición de referencia global. Bien conocidos son los ejemplos de Zara, Mango o Desigual. Sin embargo, esta situación no se ha transferido a las empresas de lujo, donde España sigue muy a distancia el liderazgo de las empresas francesas. Y esto puede parecer extraño en un país como el español con todos los ingredientes para tenerlo: talento artístico, excelentes materias primas y una larga tradición en la confección de productos de lujo.

De hecho, el ejemplo francés parece ser exactamente el opuesto del español. La posición dominante gala en el sector del lujo con empresas como Chanel o Hermès, así como conglomerados como LVMH o Kering, convive con un discreto lugar en la distribución de moda más accesible. De hecho, el país galo apenas puede incluir a alguna de sus empresas de distribución de moda accesible entre las top mundiales. Y esto es de nuevo sorprendente, dado que Francia parece que debe estar llamada a ser una de las primeras potencias en moda en todos sus aspectos.

¿A qué se debe? ¿Qué aspectos ayudan a comprender la aparente distancia entre España y Francia en el mundo del lujo y en la distribución de moda? Este artículo reflexiona sobre los aspectos que ayudan a entender esta situación y muestra cómo, en base al estudio realizado por los autores, la respuesta radica en la forma en la que se comprende y se gestiona la creatividad.

La industria de la moda, al margen del lujo, se suele catalogar como una de las industrias de consumo masivo. Este tipo de industrias se caracteriza por volúmenes de rotación muy altos y por una alta complicación operativa. De un lado, acceder a todo tipo de consumidor requiere de un gran despliegue comercial: puntos de venta, políticas de comunicación, etc. Además, esta industria tiene un componente dinámico y de cambio muy importante: la moda. Es decir, todo, o prácticamente todo, cambia de un año para otro. Mientras que el producto no cambia tanto, seguimos comprando pantalones y camisas, lo que sí cambia son sus formas, colores, texturas, etc. Esto añade mayor complicación, si cabe, a la ya de por si complicada tarea de estar próximo a un gran número de clientes. Evidentemente, todo ello lleva ligado a una complejidad logística importante. Mover tantos productos en tiempo y forma a los consumidores no es en absoluto una tarea fácil.

Por ello, acceder al mercado de masas y, sobre todo, obtener una posición notable en el mismo siempre ha sido un gran reto para muchas empresas. Para evitarlo, esta industria tiene un factor diferencial, diseñado precisamente para reducir esta alta complejidad. En efecto, se trata de la colección. En esencia, se trata de anticipar lo que se va a ofrecer con tiempo suficiente para diseñarlo, producirlo y llevarlo a la tienda. Normalmente, este tipo de empresas necesitaban entre seis meses y un año para poder hacer todo el proceso. De ahí la importancia de la colección.

España en este sentido parece ser un ejemplo de éxito con Inditex a la cabeza de esta merecida reputación. Y es que el caso de Zara es muy clarificador a la hora de entender los motivos del éxito en una industria tan dinámica y con semejante dimensión. Rompiendo los estereotipos establecidos en el sector, el ejemplo de Inditex ha sido un modelo de cómo romper este paradigma basado en la colección. Con un moldeo basado en la eficiencia operativa y la rapidez en la relación con el cliente. En esencia, se trata de estar cerca del cliente para ofrecerle lo que necesita y cuando lo necesita.

Si se aplican los conceptos clásicos de estrategia, como la cadena de valor, se puede llegar a entender el éxito de Zara. Se trata de evaluar el entorno industrial y ver dónde reside la capacidad de mejora. Así, una vez definida la cadena de valor, se buscan mejoras que permitan incrementos en la eficiencia que ayuden a la empresa a estar más de cerca del cliente.

Sin embargo, el sector del lujo, donde Francia es quizás su mayor exponente, no parece responder a este paradigma. Así, el artículo muestra cómo la clave para entender la complicada gestión de empresas lujo radica en comprender el rol que juega la creatividad. Además, una creatividad en su sentido más amplio y no solo unida al talento individual. De ser así en España, al disponer de números ejemplos de grandes diseñadores, debería igualmente tener un número semejante de empresas de lujo.

Para ello se propone un nuevo paradigma de pensamiento basado en la creación propia, frente aquel que se basa en la identificación de las necesidades del mercado. Es decir, uno de los aspectos claves de las empresas de lujo se trata en entender cómo su paradigma de pensamiento no parte de querer identificar las necesidades del mercado. Como se ha sugerido antes, en otro tipo de industrias esto sí se toma como una premisa fundamental. De hecho, la característica de una empresa de lujo es su capacidad de realizar una propuesta creativa propia. Es decir, no identificar lo que quiere el cliente, sino proponerle lo que aún no sabe qué quiere, o no se imagina qué quiere. Para poder hacer una propuesta creativa propia no hay que basarse en lo que el consumidor quiere, sino en la capacidad de sorprenderle. Para ello la creatividad es esencial.

Esto cambia mucho de los conceptos clásicos de estrategia y permite una mejor definición e implementación de la estrategia en empresas de lujo. En particular, se expone el modelo basado en la creatividad como un sistema de valor o “Creative Value System”. Según este, la creatividad se genera en entornos colaborativos donde diversas piezas conforman un sistema que permite la creación de valor. Esto se diferencia de otros entornos más orientados a la eficiencia competitiva, donde los modelos como la cadena de valor explican mejor la creación de valor.

David Millán Planelles. Profesor Asociado. IE Business School, http://www.ie.edu/; Frédéric Godart. Profesor. INSEAD