Креативность в секторе роскоши: цепочка или система ценности?

Мода и роскошь. Столь близкие между собой и столь далекие друг от друга. Креативность первого сектора всегда основана на знании потребностей потребителя, второго – на умении предложить ему нечто тогда, когда его потребности еще не определены им самим.

Испанским компаниям, реализующим модную продукцию, уже удалось занять ведущие позиции на мировом рынке. Всем хорошо известны примеры таких марок, как Zara, Mango и Desigual. Однако, этого нельзя сказать о компаниях премиум-сектора: в этой области Испания по-прежнему сильно отстает от лидирующих французских предприятий. Как ни парадоксально, но в такой стране, как Испания, для этого есть все составляющие: художественный талант, превосходного качества сырье и прочные традиции производства предметов роскоши.

Пример Франции, собственно говоря, можно противопоставить примеру Испании. Страна галлов высоко позиционируется на мировом премиум-рынке благодаря Chanel, Hermès и конгломератам LVMH и Kering, но довольствуется достаточно скромным местом в рейтинге реализации общедоступной модной продукции. Более того, вряд ли какая-нибудь французская компания по распространению модных товаров широкого потребления сегодня может быть удостоена мирового первенства. И вот он, снова парадокс: казалось бы, Франция просто обязана быть ведущей силой в мире моды во всех ее проявлениях.

В чем же причина? Чем можно объяснить столь заметное взаимное отставание Испании и Франции в секторе роскоши и сегменте моды, соответственно? Давайте попробуем в рамках статьи проанализировать ситуацию и проследить, каким образом ее авторы приходят к следующему выводу: все зависит от способа понимания креативности и управления ее процессом.

За пределами сектора роскоши сегмент моды, как правило, считается одной из индустрий массового потребления. Подобным индустриям свойственны чрезвычайно высокий товарооборот и многогранная производственная деятельность. С одной стороны, для того чтобы выйти на самые различные категории потребителей, необходим масштабный коммерческий размах: наличие торговых точек, ведение коммуникационной политики и т.д. С другой стороны, такие индустрии обладают такой динамической и постоянно меняющейся составляющей, как мода. Иными словами, все, или практически все, меняется уже через год. Пока кардинально не изменится сам товар, к примеру, брюки или рубашка, мы никогда не перестанем его покупать. Другое дело, когда меняются его модель, цвет, материал и т.п. Именно это усугубляет и без того сложную производственную деятельность, направленную на охват максимального количества потребителей. К тому же, разумеется, что такой процесс не может протекать без хорошей логистической организации. Заниматься активным товародвижением, ориентированным на конечного потребителя, будучи ограниченным в сроках, – задача не из легких.

Выйти на масс-маркет и занять на нем удовлетворительные позиции всегда составляло главную цель для многих компаний. В целях упрощения этих задач, в индустрии моды действует такой дифференцирующий фактор, как создание новой коллекции. По сути, речь идет о том, чтобы предвидеть, что будет предложено потребителю, и позаботиться о заблаговременном дизайне, производстве и доставке в магазины. У компаний с такой линией деятельности чаще всего уходит от 6 до 12 месяцев на выполнение всего процесса, поэтому новая коллекция – дело огромной важности.

В этом контексте Испания может считаться удачным примером на основании того, что ее Inditex пользуется заслуженной славой лидера в индустрии моды. В частности, Zara – самый что ни на есть наглядный образец громкого успеха в столь динамическом и масштабном сегменте. Сломав устоявшиеся стереотипы рынка, концерн Inditex своим примером показал, как можно изменить всю парадигму не только с помощью выпуска коллекций, но и высокой производительности и активного взаимодействия с клиентом. Собственно говоря, необходимо быть рядом с потребителем, чтобы знать, что он хочет, и предложить это, когда оно ему будет нужно.

Успех марки Zara также можно объяснить с точки зрения такого классического стратегического концепта, как цепочка ценности. Он предполагает оценивание общей деятельности организации и поиск источников для улучшения. В результате определения цепочки ценности выявляются возможности и методы, направленные на повышение эффективности фирмы и ее максимальное приближение к клиенту.

Тем не менее, данной парадигме не соответствует сектор роскоши, где главным представителем, пожалуй, является Франция. Ниже речь пойдет о том, что чтобы разбираться в сложном управлении компаниями премиум-рынка, следует осознать роль креативности. Необходимо отметить, что термин в статье употреблен в его самом широком смысле и не ограничен только связью с индивидуальным талантом. В противном случае, в Испании насчитывалось бы столько же компаний премиум-сектора, сколько и великих дизайнеров.

В связи с этим, новая парадигма премиум-рынка требует развивать философию, основанную на самом созидании и противоположную той, которая ориентирована на выявление рыночных потребностей. То есть, одним из ключевых положений компаний премиум-сектора должно являться не-сосредоточение на знании потребностей потенциальных клиентов. Оно имеет первостепенную важность в других видах индустрий, как отмечалось выше. Главное же отличие любой компании премиум-рынка состоит в предложении своего собственного креативного решения: не так важно, что хочет клиент, а важно предложить ему то, что он еще не знает и не предполагает, что хочет. Итак, чтобы умело преподать свое креативное предложение, необходимо исходить не из желаний потребителя, а от способности его удивить. Поэтому креативность в данном случае – дело огромной важности.

Концепт креативности совершенно не сопоставим с классическими стратегическими инструментами и порождает новое определение стратегии и ее непосредственное введение в деятельность компаний премиум-сектора. В частности, встает вопрос о применении модели, основанной на креативности, – так называемой системы ценности «Creative Value System». Согласно последней, креативность развивается в корпоративном окружении, где многочисленные элементы составляют систему, направленную на создание общей ценности. В этом заключается отличие от окружения, нацеленного, главным образом, на конкурентное преимущество, где создание общей ценности наиболее точно определяется только моделью цепочки ценности.

Давид Мильян Планельес. Ассистент-преподаватель. IE Business School, http://www.ie.edu/; Фредерик Годар. Преподаватель. INSEAD