Руководитель-коуч

Знает ли каждый руководитель-коуч, что именно мотивирует его сотрудников?

Логично предположить, что руководитель-коуч компании, которая мотивирует своих сотрудников, может добиться их максимальной вовлеченности в обще корпоративное дело. Однако нелогично то, что не все компании применяют это на практике.

Вообще, типы руководителя сопоставимы с типами личности: одни держат все под контролем, вторые позволяют своим сотрудникам делать все, что они хотят, третьи ориентированы на результат, четвертые склонны делегировать; они также бывают перфекционистами, патерналистами и т.д.

Несомненным является факт, что компании, которые мотивируют своих сотрудников, добиваются их большей продуктивности и максимальной вовлеченности в дело. А если это так, то почему тогда эти компании не поощряют старания руководителей в соответствии с уровнем мотивации их подчиненных? Знают ли руководители вообще, что именно мотивирует последних?

Безусловно, сильным мотиватором является зарплата, хотя он не единственный. Из компании, которая не может гарантировать будущее своим сотрудникам, раньше, чем позже, просто-напросто уйдут. И когда я говорю о будущем, то имею в виду профессиональную карьеру, личностный рост, повышение квалификации и вознаграждение усилий с точки зрения доходов и/ или времени.

Несколько месяцев назад один из моих клиентов сказал мне, что в компании, где он работает, каждый раз когда кто-то уходит, его заменяют внешним кадром, что говорит об отсутствии роста внутри структуры. Этим фактом руководство как бы хочет сказать своим сотрудникам: «Вы не столь достойны повышения».

Мой клиент не верил в свои силы, от чего также пострадала его самооценка. В таком состоянии работник не будет показывать себя с самой лучшей стороны: во-первых, потому что он думает, что не может, а во-вторых, потому что он будет в недостаточной степени испытывать чувство долга.

Руководитель-коуч всегда постарается сделать так, чтобы каждый из его работников выполнял свою работу наилучшим образом и чтобы результат общей работы был выше, чем сумма результатов, достигнутых каждым из участников в отдельности. Для этого и с целью создания ответственного коллектива ему следует встать на их место и понять, что именно их мотивирует. Также важно позволять сотрудникам принимать решения, поощрять их достижения и анализировать их неудачи. Необходимо также им доверять. Рекомендуется помогать им лучше узнавать самих себя, чтобы они применяли свой талант при выполнении задач. Только таким образом можно сформировать коллектив, который управляет своими эмоциями, самомотивируется и устанавливает близкие отношения между группами. Наконец, от руководителя-коуча потребуется направлять их и бросать им вызов для достижения целей компании.

Руководителем-коучем быть нелегко, но хорошая новость в том, что этому можно научиться.

Виктория Химено. Директор по институциональным связям IE Business School, http://www.ie.edu/