Diversidad: ser diferentes para remar juntos

Tanto la comunidad como el individuo son necesarios, por eso, las empresas necesitan encontrar el equilibrio entre el individualismo, que nos permite crecer, y el grupo, que nos lleva a actuar.

La diversidad, si se gestiona de forma adecuada, contribuye a que las organizaciones se nutran de las diferencias individuales y éstas actúen de forma conjunta en proyectos comunes. Hay que integrar las diferencias para crear verdaderos grupos de aspiración en sociedades que funcionan de forma colaborativa.

Las empresas ya están empleando la diversidad y lo hacen de formas muy diferentes. La cuestión que se nos plantea es si ser diferente es bueno o malo; y la conclusión a la que se llega es que la diversidad per se no es ni buena ni mala, será positiva para las organizaciones siempre que se sepa gestionar y que la diferencia esté bien canalizada.

Integrar la diferencia

Las personas monocrónicas son las que se manejan con un tiempo lineal y hacen una tarea detrás de otra; por el contrario, para las policrónicas, el tiempo es circular y tratan de hacer muchas cosas a la vez. Precisamente por ello, estos dos tipos pueden terminar en conflicto. Cada uno puede ser bueno para trabajos diferentes, en función de si requieren más detalle y concentración, o un mayor dinamismo, de modo que las organizaciones necesitan ambos y lo importante es saber integrarlos.

De la misma manera, existen personas muy optimistas y otras más realistas. De nuevo, lo mejor para una organización es contar con una mezcla, se necesita del entusiasmo de unos y también del realismo de los otros, porque, de otra forma, se estaría continuamente abocado a la locura.

También hay culturas muy colectivas en las que a la gente le gusta trabajar en equipo y compartir todo, mientras que otras tienden a ser más individualistas.

Deben integrarse las diferencias y cada uno debe sentirse aceptado y valorado en el equipo. Esto es crucial porque, normalmente, cuando de diversidad se trata, hay un doble filo: puede ser muy buena si se dirige de forma adecuada, porque proporciona innovación, flexibilidad y variedad de opiniones; pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de motivación. Por tanto, ser diferente no es bueno o malo en sí mismo. Vivimos en un mundo de diversidad, pero podemos extraer valor de las diferencias, coger las de cada uno, juntarlas y conseguir un contexto más flexible.

Gestionar la diferencia

Vivimos en una era colaborativa en la que tenemos muchas identidades, muchas afiliaciones con distintos grupos. Las diferencias nos pueden hacer sentir esquinados, pero también querer pertenecer y mostrarlas en un grupo común. Así, aparece la idea de pertenencia.

Estamos en una tribu desde el comienzo de los tiempos; la comunidad nos hace sentir muy bien, seguros y a salvo. Sin embargo, cuando se está en una comunidad muy cerrada, se puede anhelar independencia. Pasa en las familias, en las que a veces se siente la necesidad de respirar, salir, crecer… Sin embargo, en los últimos cincuenta años, se ha creado una sociedad muy individualista, en la que hay otro anhelo diferente: el de pertenencia.

Esto es lo que la filósofa Hannah Arendt solía decir:

Necesitamos soledad para crecer; sin embargo, necesitamos a la comunidad para actuar.

Tanto la comunidad como el individuo son necesarios y lo que es importante es el equilibrio entre el individualismo y la comunidad. Siempre que logremos separarnos y crecer, podremos contribuir al grupo. La vida humana necesita individualismo para crecer y pensar, y grupos para ser capaces de actuar.

Origen, crecimiento y aspiración

Todos pertenecemos a muchas identidades: de origen, de crecimiento y de aspiración.

Las identidades de origen son básicamente nuestro legado: el sexo, la cultura, la lengua… Es lo que nos hace conectar con el pasado. No dependen de nosotros, nacemos con ellas. A estas les vamos añadiendo otras durante la vida, es lo que llamamos identidades de crecimiento: los amigos de secundaria, nuestros intereses, estudios, elecciones vitales, etc. Mientras que las identidades de origen representan nuestro pasado, las de crecimiento simbolizan el presente: lo que compartimos con los demás, nuestro apego emocional.

Finalmente, tenemos las identidades de aspiración, en las que realmente queremos depositar y potenciar nuestras diferencias. Nuestras identidades de origen nos permiten estar conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos, a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.

Las estrategias de las empresas deben centrarse en el origen, permitir a las personas eliminar las barreras para que puedan integrarse plenamente en la organización, pero, a continuación, hay que crear el contexto para que la gente desarrolle su comunidad de aspiración.

Por ejemplo, la primera compañía que se tomó en serio la diversidad fue American Express, que en 1993 empezó a preguntar a sus empleados y, 20 años después, tiene una idea muy buena sobre qué tipo de programas y actividades aprecian más, ya que posee una gran política de evaluación.

Si una compañía no entiende cuál es su población, sus necesidades y los problemas a los que se enfrenta, es imposible que integre esas diferencias.

Grupos de afinidad

A veces se tiende a crear grupos por afinidad, pero eso puede ser negativo. Algunas empresas quieren que sus empleados sean amigos, lo cual es un poco complicado, porque uno es amigo de quien quiere serlo y no es siempre bueno lo que se dice del jefe o de la organización cuando se está entre amigos. En estos casos, las organizaciones no tienen ningún control, sin embargo, es necesario que entiendan los grupos de afinidad para entender la realidad de los individuos que integran la empresa.

Cuando hablamos de afinidad, IBM es uno de los líderes, ya que tiene más de 240 grupos de afinidad diferentes. Ahora se da cuenta de que, cuando favorece a uno de ellos, hay otro al que le gustaría tener los mismos beneficios. En un principio, las organizaciones pensaron que esas identidades de afiliación y de crecimiento podían hacer felices a sus trabajadores, y es cierto que de esos grupos se puede obtener mucha información, pero así no se crean los grupos de aspiración. Hay que plantear cómo crear en las compañías el tipo de contexto adecuado para que los empleados puedan colaborar según sus aspiraciones: no por su origen o afiliación, sino por un proyecto común en el que puedan participar en favor de la compañía.

Por ejemplo, la empresa de videojuegos Valve ha creado una estructura única en la que no hay una posición permanente. Cuenta con diferentes proyectos, de modo que la gente decide dedicar su tiempo a uno u otro dependiendo de sus intereses. Así se obtienen comunidades de aspiración: cada uno estará en un trabajo y, cuando ése acabe, encontrará otro diferente en el que participar.

Un mundo colaborativo

Vivimos en un mundo colaborativo, en el que se ha implantado lo que ya conocemos como “economía colaborativa” y en el que fórmulas como el crowdfunding o la creación de forma conjunta están a la orden del día. Después de más de 100 años de individualismo, la sociedad está preparada para otro cambio de comunidad y las organizaciones no son una excepción, así que deberán crear también mecanismos colaborativos.

Para mantener la aspiración hay que proponer un proyecto en el que trabajen las personas y, al acabarlo, sean parte de otro. El primero que hizo esto fue Google, cuyos empleados pasan el 60 % del tiempo en una posición fija, el 30 % en una posición que pueden elegir y el 10 % libres para crear. Hay mucho que hacer en innovación, porque ahí se tiene que explorar y explotar, definir primero qué se quiere crear: un nuevo producto, servicio, modelo de negocio o proceso.

Por tanto, de lo que se trata es de tener un proyecto común: ya no vale el planteamiento de si alguien necesita una cosa u otra, sino el de qué ha experimentado en un campo concreto y puede aportar a ese proyecto común. De esta forma, al final todo, el mundo se preocupa de que el proyecto funcione. No se beneficia a un grupo en particular, sino a un proyecto en particular, y para ello se necesita que la gente sea libre en la organización e incluirla individualmente, porque, como Hannah Arendt dijo, “solo entre iguales puedes ser diferente”.

Ser mujer: ¿origen o aspiración?

¿Ser mujer es diferente? Y hoy, ¿es una cuestión de origen o de aspiración? Tradicionalmente, se decía que la mujer debía tener cualidades femeninas, pero éstas también pueden tenerlas muchos hombres: por ejemplo, la emoción es, supuestamente, un atributo femenino, pero muchos hombres también son sensibles. Cada uno es único y puede tener muchas identidades. Además de ser mujer, se tiene una personalidad, una experiencia vital, una educación, así que una cosa es ser hombre o mujer, y otra, lo masculino y lo femenino.

Tradicionalmente, las cualidades femeninas no eran muy apreciadas en las organizaciones. Sin embargo, ahora hay buenas noticias y son que las cualidades femeninas y las masculinas se aprecian por igual. Las mujeres son diferentes de la misma manera que lo son los hombres. Todos somos únicos porque tenemos múltiples identidades y navegamos entre ellas.

Celia de Anca. Directora. Centro Diversidad IE